海底捞的租金占比0.9%，还不到1个点，所有餐饮老板都想不到吧。
2.74亿租金，家门店平均每家门店才19.98万房租，而且海底捞都是至少平米以上的大店，大品牌还是占优势，我们再来看看它其他数据，解读下22年是如何实现扭亏为盈的，值得所有人学习借鉴。
海底捞营收及各项成本占比
海底捞年收入是亿，
净利润13.7亿元，净利率3.95%
对比年是亏损32亿元，实现扭亏为盈；
原材料成本占比41.6%
毛利率达到58.4%
员工成本.亿元
员工成本占比33%，成本下降了不少
21年底员工数量是，22年底，缩减
每个店平均人数缩减到78.4人，海底捞在前几年每个店人数都是多人
水电10.48亿；占比3.4%
折旧及摊销占比10.7%
店均销售
6.94万/天
万/月
.9万/店
人均消费为.9元
翻台率为3.0次/天
CEO杨丽娟22年推进的啄木鸟计划实现了降本增效。
在复盘“啄木鸟”计划后于22年9月启动“硬骨头计划”重开了关停的部分餐厅，全年新开24家海底捞餐厅，同时恢复48家关停的门店，在管理、营运层面提出5个阶段目标改善经营状况:
①根据市场变化调整门店管理体系，优化管理层级，明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。
②调整并强化KPI，推广“低底薪+高分红”薪酬激励模式，高效绑定管理层与公司利益。
③研发、采购、销售一体化保障产品品质，3次全国性上新款产品，推出新一代番茄锅、泡菜鸭锅、捞派九宫格等爆品，打造餐饮消费热点，有效激活餐厅多时段运营，通过调整原料、改进产品工艺配方、整合开发供货商对全国60款老产品、区域45款老产品进行优化;
④提升私域流量运营效率，整合小程序、精细化数据分析，快速、准确制定运营策略。
⑤组建社区营运部，重塑外卖体系，强化“到家”服务业态，形成“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式，满足“堂食+零售+自提”的多元化的消费需求。
22年社区运营收入12.8亿，较年增加6.5亿。
年战略规划
总结海底捞年通过啄木鸟计划及硬骨头计划实现内部运营效率提升、管理和激励机制调整、持续创新、组建社区运营部等举措，实现扭亏为盈
年海底捞的策略是，保持谨慎的开店策略，继续实施“啄木鸟计划”，找准问题门店，攻克“硬骨头”门店。
公司内部将持续组织架构改革和门店运营效率的提升，
从“顾客满意程度”和“员工努力度”两个维度出发，不断加大精细化、数字化的客观指标考核的比重；
追求管理方法的平衡，实现最佳的人员匹配，并积极采用数字化、新技术设备，发挥人员的潜能，提升效率。
李林虎
北京餐研社管理有限公司创始人
连锁餐饮品牌专家顾问、十余年餐饮品牌管理与策划实战经历，中国多家餐饮百强品牌顾问
擅长项目管理、运营管理、品牌定位、品类塑造、视觉设计。
服务千喜鹤、碟滋味、南城香、职业餐饮网、中国饭店协会等+餐饮连锁企业及餐饮机构。
资源链接：拥有餐饮媒体、餐饮供应链、渠道供应商等餐饮行业上下游头部资源，能迅速对接需求提高业务拓展能力。