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海底捞放了两个大招,扭亏为盈啄木鸟计划 [复制链接]

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海底捞的租金占比0.9%,还不到1个点,所有餐饮老板都想不到吧。

2.74亿租金,家门店平均每家门店才19.98万房租,而且海底捞都是至少平米以上的大店,大品牌还是占优势,我们再来看看它其他数据,解读下22年是如何实现扭亏为盈的,值得所有人学习借鉴。

海底捞营收及各项成本占比

海底捞年收入是亿,

净利润13.7亿元,净利率3.95%

对比年是亏损32亿元,实现扭亏为盈;

原材料成本占比41.6%

毛利率达到58.4%

员工成本.亿元

员工成本占比33%,成本下降了不少

21年底员工数量是,22年底,缩减

每个店平均人数缩减到78.4人,海底捞在前几年每个店人数都是多人

水电10.48亿;占比3.4%

折旧及摊销占比10.7%

店均销售

6.94万/天

万/月

.9万/店

人均消费为.9元

翻台率为3.0次/天

CEO杨丽娟22年推进的啄木鸟计划实现了降本增效。

在复盘“啄木鸟”计划后于22年9月启动“硬骨头计划”重开了关停的部分餐厅,全年新开24家海底捞餐厅,同时恢复48家关停的门店,在管理、营运层面提出5个阶段目标改善经营状况/p>

①根据市场变化调整门店管理体系,优化管理层级,明确了各级别工作内容、工作目标、考核标准和奖惩机制。

②调整并强化KPI,推广“低底薪+高分红”薪酬激励模式,高效绑定管理层与公司利益。

③研发、采购、销售一体化保障产品品质,3次全国性上新款产品,推出新一代番茄锅、泡菜鸭锅、捞派九宫格等爆品,打造餐饮消费热点,有效激活餐厅多时段运营,通过调整原料、改进产品工艺配方、整合开发供货商对全国60款老产品、区域45款老产品进行优化;

④提升私域流量运营效率,整合小程序、精细化数据分析,快速、准确制定运营策略。

⑤组建社区营运部,重塑外卖体系,强化“到家”服务业态,形成“外卖+社群+直播+线上商城”的社区营运模式,满足“堂食+零售+自提”的多元化的消费需求。

22年社区运营收入12.8亿,较年增加6.5亿。

年战略规划

总结海底捞年通过啄木鸟计划及硬骨头计划实现内部运营效率提升、管理和激励机制调整、持续创新、组建社区运营部等举措,实现扭亏为盈

年海底捞的策略是,保持谨慎的开店策略,继续实施“啄木鸟计划”,找准问题门店,攻克“硬骨头”门店。

公司内部将持续组织架构改革和门店运营效率的提升,

从“顾客满意程度”和“员工努力度”两个维度出发,不断加大精细化、数字化的客观指标考核的比重;

追求管理方法的平衡,实现最佳的人员匹配,并积极采用数字化、新技术设备,发挥人员的潜能,提升效率。

李林虎

北京餐研社管理有限公司创始人

连锁餐饮品牌专家顾问、十余年餐饮品牌管理与策划实战经历,中国多家餐饮百强品牌顾问

擅长项目管理、运营管理、品牌定位、品类塑造、视觉设计。

服务千喜鹤、碟滋味、南城香、职业餐饮网、中国饭店协会等+餐饮连锁企业及餐饮机构。

资源链接:拥有餐饮媒体、餐饮供应链、渠道供应商等餐饮行业上下游头部资源,能迅速对接需求提高业务拓展能力。

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