来源：《财经》杂志
对疫情走势的误判以及对公司管理新挑战的忽视，使海底捞在疫情后想要“抄底”反被“套牢”，现在，它决定断尾求生
文
杨立赟王颖冯奕莹
火锅龙头企业海底捞（.HK）将在年底之前关停家门店的消息令外界哗然。这个数字相当于海底捞年全年新开门店数，也相当于门店总数的约20%。
海底捞自年起实行扩张战略，疫情后更是逆势扩张，决定“抄底”开店。但是事实证明，这一决策存在对疫情走势的误判，以及对管理难度的忽视。扩张战略带来了营收增长，但翻台率和净利润率却接连下跌。效益较低的门店正在拖累海底捞。
11月9日，海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟接受了《财经》记者的专访。她表示，此次宣布关停的家门店，有不少是年和年新开的店。这表明海底捞对疫情后的恢复速度出现了误判。
“年3月疫情趋于平稳，到了四五月份重新开业时，恢复得比较快，加上当时店铺好找、（房租等）优惠条件多，我们认为可能是个机会，想抓住这个机遇。没有想到疫情会反复，会延续这么久。”
除了海底捞，另一火锅行业上市公司呷哺呷哺（.HK）也于年8月宣布了关闭家亏损门店的决定。火锅江湖的竞争愈发激烈，消费者的口味变化多端，疫情反复叠加原材料价格上涨，更让餐饮业者举步维艰，行业的春天遥遥无期。
在收缩门店的同时，海底捞还宣布开展“啄木鸟计划”，进行一系列内部架构调整。“我们的愿景是要活下去。”杨利娟说：“今天看起来特别大的困难，也许五年以后就不觉得它是个困难。”
疫情后，想抄底反被“套牢”
海底捞这次“断舍离”释放出一个信号，公司将适时收缩业务扩张计划。
在疫情最凶猛的年上半年，海底捞净亏损9.65亿元，年下半年实现扭亏为盈。年全年，海底捞实现营业收入亿元，同比增长7.8%；净利润为3.09亿元，同比下降86.8%。
年上半年，情况仍未得到多大改善，报告期内营收.94亿元，净利润万元，虽然同比都增长了%以上，但是仍未恢复到疫情前的水平，净利润仅为年上半年的十分之一左右。
对于增收不增利的现象，海底捞董事会主席张勇曾年6月的业绩沟通会上回应称，餐饮行业是传统行业，有边界，不像互联网企业业务范围越大，成本越低。我们餐饮企业开两家店赚钱，开三家店可能就赔钱。开店多了能增收就不错了，更可能连增收都没有。所以过去餐饮企业能上市是不常见的。
张勇在那次会议上还承认自己对新冠疫情的趋势判断错误，“年6月份我判断疫情在9月份就结束，但是直到今天为止，我们在中国台湾、新加坡的店还受疫情影响开不了。去年6月我进一步作出扩店的计划，现在看确实是盲目自信。当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
杨利娟表示，反反复复的疫情引发一些连锁反应，比如商场过剩等，部分门店的选址也存在失误。这些连锁反应传导到海底捞门店的运营存在滞后性。“后来我们发现新签的商铺不及预期，一开始想观察两三个月，提升管理，等它回温，但是持续到现在还是存在很多困难。”杨利娟表示，基于这些门店的经营状况和自身存在的各类问题，公司对这些门店作出了关停的决定。
对于被淘汰的门店，海底捞有自己的一套筛选标准。杨利娟称，此次关停的门店是从外部客流量、周边门店密度以及财务数据三个维度筛选，其中，财务数据的主要指标是翻台率和门店的盈利情况。“我们是一家一家去做测算的，不是想好了要砍掉整体门店的20%这个比例。”不过，她没有透露具体的指标数值。
关店后员工如何安置？杨利娟透露，此次关店涉及到两万名员工，海底捞承诺不会裁员，将妥善安置所有员工，他们大多将被分配到现有的门店。据她称，关停是逐步进行的，很多门店本身就有用工缺口，随着员工的自然流失和更替，现有门店并不会出现人员过剩的情况。
未来是否还会开新店？海底捞在公开信中表示，若餐厅的平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞门店。
过去，海底捞的超高翻台率一直让同行望尘莫及。年，海底捞平均翻台率达到5.2次/天。即便是扩店超家的年，海底捞平均翻台率也达到了4.8次/天。
然而，年这一数据跌至3.5次/天，年疫情影响较大，但年上半年疫情缓解的情况下，翻台率进一步下滑到3.0次/天，其中新开餐厅翻台率仅为2.3次/天。
杨利娟认为，由于外部变化太大，目前无法预测何时能够达到4次/天的翻台率。她称，目前公司最看重的是翻台率和盈利情况，一旦达到目标，未来还会继续拓展。
虽然海底捞看重翻台率和盈利，但并不会考核到门店。
“现在和未来，海底捞对门店的考核，都将是‘员工努力程度和顾客满意’两方面，不会考核翻台率和利润率。”杨利娟说，因为影响翻台率和利润率的因素很多，比如门店选址，会造成不公平。如果用这两个指标来考核门店，是最简单的，但也会带来非常多的负面效应。比如门店该修的就不修，该花的钱就不花。
缩小管理半径恢复大区管理制
海底捞在公开信中还提到，“组织结构变革让各级管理人员无法理解且疲于奔命，优秀店经理数量不足，过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足”也是门店经营未达预期的一部分原因。
杨利娟表示，这家门店不达标，主要原因在于自身管理问题。“比如，本来新开门店是要去验收、考试、复核的，但是疫情之后跨地区跨城市没有那么方便，给管理带来一定难度，有些问题隐藏到里面，到一个时间节点就爆发出来了。”
组织结构的变革，已成为海底捞不可回避的命题。
“啄木鸟计划”被海底捞高层解读为“把树表皮下害虫找出”。该计划旨在整合经营业绩不佳门店，同时着手重建和强化产品职能部门，恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟解释道，在年以前，海底捞采用的就是大区管理体系，在这个体系中，大区经理管理家族长和店长。
家族长和店长就是海底捞的师徒关系，他们之间采用的是利益裂变的激励政策。一个师傅所带的徒弟裂变出6家-12家门店时，就可以建立一个“家族”，师傅就成了“家族长”，他的主要职责是传播企业文化、对徒弟开的门店进行“传、帮、带”；徒弟每开一家新店，师傅都能从中获得业绩提成。这就是海底捞著名的“师徒制”模式，也是“连住利益，锁住管理”的一部分。
但是在年之后，海底捞一改过去的大区管理体系，采用教练管理方式。杨利娟介绍，在这个模式下，海底捞一共有10名教练，每个教练分别负责门店的人事、工程、店辅导、产品创新、食品安全等方面，但是每个人要管理所有的门店，当仅有三、五百家店时，海底捞认为这个模式能够提升管理效率。
然而事实证明，随着规模扩大，教练对于遍布全国的家门店鞭长莫及。因此，“啄木鸟计划”强调恢复大区管理体系，缩小管理半径。
杨利娟曾经在担任大区经理时一人管理多家门店。现在恢复大区管理体系之后，海底捞总共设置了七个大区经理，一个大区经理管理不超过家门店，理论上总共可以管理2家门店。
对于管理模式的变化，杨利娟称，“没有一种管理模式是可以永久不变的、是万能的。随着规模变大，组织架构的调整是一种必然。有些地方出现一些问题，我们再把它再调整回来。”
扩张失调症
伴随着低迷的业绩，海底捞的股价也经历了如同过山车般的大起大落。
年9月26日，海底捞在港交所挂牌，发行价为17.8港元/股。年8月起，海底捞股价一路飙升，至年2月，海底捞股价达到历史新高的85.75港元/股，总市值曾一度接近亿港元。
但之后股价便开始断崖式下跌。截至11月10日，海底捞收盘报20.6港元，总市值亿港元。股价较年内高点已跌去75%，市值也随之缩水了四分之三。
面对股价的大跌和市值的缩水，杨利娟表示：“我们不太考虑股价的问题，股价是控制不了的，首先把自身业绩做好。”
如今，火锅江湖竞争日益激烈，几乎每一个细分赛道都有主打的品牌，从呷哺呷哺、巴奴到小龙坎、捞王等，海底捞的市场竞争者层出不穷。与此同时，消费者的口味需求也在不断变化，偏好尝鲜，打卡网红店。
面对此态势，瘦身后的海底捞该如何突出重围？曾以服务和管理被封为餐饮业标杆的海底捞，该如何打好手中的牌？
杨利娟认为，一些消费者认为海底捞是服务取胜，实际上，菜品创新、食品安全、门店环境也都是服务，“我们核心的优势不是狭义的服务，而是供应链优势、食品安全的管控体系，长期海底捞消费的顾客，都是看重这些能力。”
为了寻找新的增长曲线，近几年来海底捞也在不断试水新业态，从面馆、小酒馆到奶茶店，加上外卖、自热火锅等零售周边产品，跨界效果究竟如何？
年中报显示，海底捞的外卖业务占比1.7%，调味料产品及食材销售的营收占比1.1%，“其他餐厅经营”收入仅占总收入的0.5%。
杨利娟说，目前海底捞仍然把重点放在火锅堂食本身，公司对预制菜、外卖等方面的涉及，是顺应新的消费需求，是服务的补充，并不是要重点开拓的市场，在整体占比较小。
中式餐饮连锁突进背后
在年，以门店数量计算的话，海底捞是中国规模第二大火锅连锁店，排在呷哺呷哺之后。年底，呷哺呷哺门店总数达到家，而海底捞在全球的门店数为家。
年是一个转折点，这一年，呷哺呷哺餐厅门店数减少到家，而海底捞餐厅网络进一步扩大，当年新开门店家，全球门店数量达到家。
根据第三方餐饮数据平台窄门餐眼实时数据，年11月，目前中国门店数超过家的火锅连锁共有20家，超过家的火锅连锁共有11家，其中排名前几的分别为：海底捞家、呷哺呷哺家、王婆大虾家、小龙坎家。火锅赛道围绕着门店数量的竞争较为粘着。
不过，即便关停家店后，海底捞依然是最大的火锅连锁店。
目前，已上市的餐饮企业公布的旗下餐饮翻台率数据，均未恢复到年水平。
数据来源：上市公司财报、待上市公司招股书
火锅类品牌中，大部分品牌的翻台率都大幅低于年水平。其中，年上半年海底捞翻台率相比疫情前下滑速度最快，但仍高于其他火锅品牌。呷哺呷哺的翻台率虽然与年相差并不大，却低于其他几家。
一家大型商业地产西北区域招商人员桃子（化名）告诉《财经》记者，近两年的疫情对购物中心影响很大，商场客流受到了很大影响，太二酸菜鱼、海底捞等这些餐饮品牌主要开在购物中心里面，也会受到影响。
桃子以某省会城市的万象城为例，她表示，该项目里的海底捞是个老店，同时周围没有其他店，一直是比较稀缺的，所以集聚性会比较好，业绩也一直是全城前几名，没有受到太多的影响。不过，最近因疫情影响，这家海底捞也必须关店半个月。
加华资本创始人宋向前曾在接受《财经》记者采访时表示，“无论是食品连锁、还是药品连锁或者其他连锁业态，作为现代化零售都是一种相对比较高级的业态。连锁化的企业一定是品牌化、规范化、规模化。连锁要‘连住利益，锁住管理’，这个过程需要管理科学和智慧”。
作者为《财经》记者