「本文来源：中国新闻周刊」
中国新闻周刊消息，“哥，您是要吃饭吗？楼上的海底捞不用排队。”
10月5日中午12点，正是午间就餐高峰期，在北京六里桥居然之家楼下，一位海底捞服务员正在卖力招揽客人。据工作人员介绍，这家店开业两年来，除了周末客人稍微多点儿，平时工作日人不多。
不过10月31日，当中国新闻周刊再次来到这家店时却发现大门紧锁，留守的服务小哥表示，因为“某些原因”门店要关了。
事实上，遭遇关店命运的不仅仅是这家海底捞餐厅。11月5日，海底捞在香港联交所发布公告称，将于年12月31日前逐步关停家左右经营未达预期门店。
自成立以来，海底捞就被视作中国火锅界乃至整个餐饮界的标杆。去年疫情期间，当其他餐饮同行还挣扎在温饱线上时，海底捞却逆势扩张出多家新店。截至今年上半年，海底捞已经在全球拥有近家门店。
然而高速扩张的同时，海底捞曾经最引以为豪的超高翻台率，却遭遇直线下滑，与之相伴的还有盈利能力的大幅减弱。
海底捞怎么了？火锅不香了吗？闭店家后，海底捞还能好起来吗？
过山车
公开资料显示，年海底捞登陆港交所，当年9月旗下门店还仅有多家。年后，公司进入到了疯狂的扩张期，当年就新增门店家。
新冠疫情暴发后，海底捞仍不减开店速度，新开业门店家，平均每天新增1.5家店，创下了公司成立以来扩店速度最快的历史纪录。年上半年，海底捞再次新增家。截至今年上半年，海底捞门店数量已达家，即便减掉即将关停门店后，总数仍在1家以上。
开店扩张是多数连锁餐饮企业做大做强的必经之路。海底捞创始人张勇也曾在谈到扩张时表示：“稳定了就冲锋，不稳定了就稳定，稳定好了再冲锋，这是我的使命。”
门店数量的迅猛增长，也确实推动海底捞收入快速膨胀。数据显示，海底捞营收由年的.69亿元增至年的.14亿元。今年上半年，海底捞实现营收.94亿元，同比增长.9%。
不过，一路狂奔的同时，门店的经营质量却未跟上扩张步伐。
梳理其历年财报可知，年海底捞的整体翻台率高达5.2次/天，年降至4.8，年进一步降至3.5。今年上半年这一数字已经低至3.3，其中新开门店甚至仅为2.3。
受翻台率下滑影响，海底捞净利润在年达到23.45亿元的巅峰后止步不前，在年骤降86.81%至3.09亿元，而今年上半年净利润更是只有万元。
业绩层面的变化投射到资本市场，则是海底捞的股价大跌。截至11月5日收盘，公司的最新股价为21.05港元，相较于今年2月份最高的85.港元已经跌去超过75%，市值更是较高点蒸发超3亿港元。
最终，11月5日，海底捞发布公告称，将于年12月31日前逐步关停家左右经营未达预期门店。
问题叠加
“目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”宣布关店措施的当天，海底捞在公开信中这样写道。
在海底捞执行董事、首席战略官周兆呈看来，如今的苦果源于海底捞在年制定的快速扩张策略。
其实，海底捞在今年8月发布半年报时，已经意识到了扩张过快的问题。彼时，海底捞在公告中表示：“年上半年影响业绩的原因主要有：去年下半年及今年上半年新开门店数量较多，相关支出显著增加；新开业门店达到首次盈亏平衡并实现现金投资回报的时间长于往期；门店营运仍受到新型冠状病毒疫情的持续影响。”
然而这家拥有家门店、13万名员工的餐饮巨舰由于体量惯性，已经无法及时作出反应。张勇曾表示：“当我意识到问题的时候已经是今年1月份，等我做出反应的时候已经是3月份了。”
和君资深连锁专家文志宏表示，从客观上来说，随着门店数量增加，海底捞的客流势必会被稀释，而且疫情确实导致消费存在不确定性。今年早些时候，张勇针对拓店问题曾直言：“我对趋势的判断错了，现在看确实是盲目自信。”
但翻台率在两年时间里下降近四成，说明海底捞的具体扩张策略出了问题。
在食品产业分析师朱丹蓬看来，一是海底捞的门店选址过于草率，而且过于密集的门店布局容易演变成“同室操戈”。
以海底捞北京六里桥店为例，在年开业前，方圆两公里范围内已经有了两家门店；而且这家店所在的商圈区位优势不强，导致客流量明显不足。
二是人才储备不足，无法匹配规模的高速扩张。“随着门店增多，被稀释的不仅仅是客流，还有优秀的管理人员。”朱丹蓬分析道。
一位消费者对中国新闻周刊表示，今年上半年，他带着孩子前往海底捞北京牡丹园店用餐。原本孩子对舞面环节十分期待，但最后的体验却十分糟糕，令父子二人极度失望。在消费者的追问下，工作人员表示当天舞面师傅不在，不得已只能由其他岗位的员工顶替。“如果舞面师傅不在可以跟我说啊，为什么要蒙我呢？”
周兆呈亦表示，优秀人才的培养是有周期的，在公司的快速扩张中优秀的店经理数量确实存在不足。
朱丹蓬进一步分析，战略及策略上的失误是一方面，而从另一层面看，由于海底捞组织架构和企业文化的一些症结，则使问题进一步加剧。
师徒制是餐饮业培养新人的惯用手法，但海底捞的师徒制在强调传帮带的同时，还将师徒甚至徒孙的利益深度捆绑。
根据海底捞的招股书显示，店长的收入主要由基本薪资+餐厅一定比例的利润构成，门店盈利能力越强，旗下门店越多，店长薪资水平也就越高。海底捞设定了两个“百分比模式”供店长选择，其一是管理餐厅利润的2.8%；其二是管理餐厅利润的0.4%，其徒弟管理餐厅利润的3.1%，其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
这一制度的初衷是通过将师徒结为利益共同体，激励店长管理好门店，同时督促其对徒弟进行培养。然而有观点指出，这一制度在执行层面却遭遇了变味，个别员工为了增加收入，盲目开店。
中国新闻周刊就此事向周兆呈确认，他也表示在今年上半年的门店巡查过程中，发现这套体系确实产生了负面影响。“从逻辑上看是对的，但是当拓店速度过快，就可能导致只是开了店但不赚钱的情况出现。因此在细节方面确实需要纠偏，如围绕考核指标做进一步优化。”
挑战
那么关闭家门店后，海底捞就能重回超高翻台率吗？文志宏指出，虽然关闭了部分门店，但并不意味着这部分门店的客群会自动回流到其他海底捞门店，企业还是要回归原点，把最基本的业务做好。
周兆呈表示，冬季火锅用餐高峰期就要到了，关店涉及的员工将会分流到其他门店，补充用工缺口，或者也可以回炉学习，强化服务和管理。
同时，海底捞宣布开展“啄木鸟”计划以期改善管理问题，如重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系，此举旨在缩小管理半径。
未来海底捞还会开新店吗？周兆呈表示，在“啄木鸟”计划取得成效、公司经营状况全面改善前，公司将适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率未达到4次/天，原则上不会规模化开设新的分店。“但如果个别门店翻台率过高影响了消费者的就餐体验，那么还是有增加布点的可能性。”
市场有分析称，以“极致服务”出圈的海底捞，最终还是要回到与其他火锅玩家拼菜品的赛道之上。据36氪年《火锅行业研究及消费者研究报告》，菜品质量是消费者最为看重的消费评估因素，而餐厅服务的重要程度只排在第四位。
一位接近海底捞的业内人士表示，海底捞的上新速度其实不慢，但真正让人记住的却不多。一方面是随着规模的增大，创新产生的影响力在变小，另一方面则是消费者正在变得越来越年轻，但海底捞却在变老。
就在海底捞“后退”的同时，它的一众对手正在大踏步前进。
近些年来，明星火锅店异军突起，如郑恺的火凤祥、陈赫的贤合庄等。借着明星的流量和资本，这些火锅店的扩张速度相比海底捞等传统的行业巨头甚至有过之而无不及。媒体统计数据显示，到年，仅陈赫的贤合庄火锅店就开出了多家分店。
此外，随着消费不断升级，市场也逐步细分，像鱼火锅、猪肚鸡火锅、潮汕牛肉火锅、路边串串等一些细分特色领域火锅的走红，也将对海底捞构成挑战。
文志宏表示，火锅市场的竞争只会愈演愈烈，即便海底捞具备领先优势，也需要时刻