白蚀症 http://m.39.net/pf/a_4342806.html导读：海底捞于年在四川简阳成立，历经近30年的发展，它从一个小县城的火锅店，一步步发展为我国火锅行业的翘楚。这中间，有张勇“不变”的坚守——坚持餐厅经营主业，坚持爱与奉献的价值观，用最大的热忱服务员工和顾客。也有海底捞上下“应变”的坚决——包括年起开始打造标准化供应链体系，和年张勇借鉴阿米巴经营模式力推扁平化管理模式。然而，经过10余年的高速增长，当前的海底捞遭遇了滑铁卢危机。疫情期间盲目扩张门店致使公司陷入巨亏的困境。
去年张勇急忙按下“暂停键”，整顿公司业务。然而前年利润的急剧下降和去年的巨额亏损，最终让张勇引咎辞职。而今，海底捞女将杨利娟临危受命CEO之职，这位饱经历练、行事果决的元老是否会让海底捞力挽狂澜，值得期待。本文试图对海底捞的过去、现在进行总结，并对它的未来进行前瞻性分析。海底捞的经验和教训无疑值得企业家们学习借鉴。
作者：卢锐唐子桢
所谓英雄不问出处，当今炙手可热的海底捞，也是出身平凡。年，20来岁的张勇，协同妻子舒萍及好友施永宏夫妇，开启了海底捞的创业之路。或许是由于出身平凡，深知在外闯荡的不易，张勇早早在心里笃定了善待他人的信条。从那时起，他就力推人性化服务，用四川人特有的热情服务好每一桌食客。对待手下员工，也极尽体恤之情。也正在那个时期，一位平平无奇的小姑娘，来到海底捞餐馆应聘打工，而她正是日后成为海底捞新任掌门人的杨利娟。
扎稳脚跟之后，海底捞于年在陕西西安开设第一家分店，由此开启了门店扩张的步伐。此后海底捞一路北上，于年“进驻”首都北京，两年后又在国际大都市上海“落户”。短短10余年时间，海底捞“农村包围城市”，从一个小县城打入了一线城市的餐饮市场。至年，海底捞门店数量从23家跃升至48家,增幅超过%。在海底捞香港上市的年，这一数字已经达到家。
可以说，年一直到疫情爆发前，是海底捞业绩增长的黄金期。蹿升的业绩加上过硬的口碑，铸就了海底捞的王牌地位。火锅行业进入壁垒低，竞争者多如牛毛，退出风险极高。在如此动荡的行业稳居前列，既得益于火锅行业的庞大市场，更与海底捞优质的服务、独特的企业文化以及供应链体系的核心竞争力有关，这“三驾马车”在海底捞传奇之路中扮演着砥柱中流的角色：
01优质的客户服务
无微不至的个性化服务，早已成为海底捞“公开的秘密”。从踏入店面的那一刻起，服务员的“保姆式”服务便贯穿始终。能带娃，能代购、能唱生日歌，无所不能的服务员处处迎合了顾客（尤其是年轻顾客）的心理需求。那么员工是如何做到这种极致服务的呢？除了海底捞重视流程和员工培训之外，公司“一软一硬”两只手的强力支撑也必不可少。“软”是公司亲情式的组织文化，充满关怀的组织文化让不少外出务工的年轻人从心底感受到了温暖，由此对公司产生了前所未有的忠诚度。“硬”是公司的绩效考核体系，摒弃传统的KPI考核体系，将客户满意度纳入员工考核指标。同时让员工的晋升通道与业绩紧密相连，从制度上保证了员工的十足干劲。
02充满关怀与信任的企业文化
企业文化是组织当中“看不见”的竞争力，维系着企业稳固发展。与当今颇为盛行的“狼性文化”相反，张勇一直在海底捞灌输着以关怀与信任为基调的“家文化”，这也带有海底捞创业以来的鲜明特色。遥想海底捞创立之初，若是没有彼此的信任和依赖，张勇的小团队不可能把海底捞做大做强。张勇曾说“要想让员工干好（服务员）这份强度大、地位低的工作，关键点要放在他们的心上，只要员工愿意干、用心干，你就赢了。”
03强大的供应链体系
在年以前，海底捞为数不多的分店仍然采用自行采购的模式，酱料的制作也是由员工“传帮带”式地完成，质量与标准化程度难以保证。从年起，海底捞开始在成都建立4个物流中心，对原料采买、加工、质量控制进行规范化操作。从火锅蘸料到各种配菜全部打造成标准化的半成品，大大缩短了下游各个餐厅的加工流程。既通过规模经济削减了成本，又契合了火锅消费者重体验、轻口感的特点。如今，海底捞已经成功地面向上游进行了后向一体化整合，实现了“农场到餐桌”的标准化运营模式。
01决议上市，强势“入港”
年，张勇做出了让海底捞在港股上市的决定，这对于平时对资本扩张持谨慎态度的张勇来说，无异于一次石破天惊的决策。在接受《财新周刊》采访时，张勇戏称自己：“在去年11月的某一天，我睡一觉起来，突然决定要准备上市”。当初让初出茅庐的海底捞进军各个省会城市，就已经证明张勇的商业野心。显然，此时张勇希望借助快速融资进一步壮大自己的“火锅帝国”。年也是海底捞业绩春风得意的一年，新增门店数达到98家，并且门店范围也成功扩展到了香港。这一切似乎都给足了张勇上市的底气。值得一提的是，年海底捞的股票发行价是17.8港元/股，上市当天公司市值达到亿港元，一时风光无两。
02新冠突袭，“抄底”梦碎
年新冠疫情重创之下，对于众多餐饮企业而言，偃旗息鼓、勒紧裤腰带过日子才是撑过危机的不二法门。然而，年6月张勇却决定逆势扩张。据张勇当时的研判，疫情将会很快结束，届时消费者将进行报复性消费，何不逆势而上，提前布局？于是，在疫情肆虐的年，海底捞门店猛增家，年上半年又新增家。然而出乎张勇意料的是，疫情持续时间很长，直到今天，我国仍然没有摆脱疫情的阴霾，而张勇的抄底扩张计划无疑“赔了夫人又折兵”。在年2月，海底捞股价达到历史最高点85.75港元，总市值一度超过亿港元之后，伴随着年年报业绩急跌，海底捞的股价一路下行。截止到年5月13日，股价已经跌到13.3港元，总市值只有.34亿港元。
表1海底捞自上市以来年度利润表情况
回望-年，海底捞的净利润逐年上升，它在业内也保持着龙头地位。到了年，海底捞的净利润从年的23.47亿急跌到3.10亿。年海底捞实现营业收入.1亿元，较年增长43.7%，但却巨亏41.61亿元，成为上市以来的首次年度亏损。其中由于年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失超过36.5亿元。由于门店的高速扩张很难兼顾“赚”和“稳”，海底捞一些门店的选址不好，加之疫情影响很难保证巅峰时期的翻台率，翻台率从5次/天降到3次/天甚至以下。在人才层面，门店的扩张需要众多优秀的管理者作为支撑，而优秀管理人才需要时间和资源的培养。另外，一些下沉到二三线城市的门店“水土不服”，营收差强人意。总而言之，门店的盲目扩张导致公司尾大不掉，高昂的经营成本（房租、人工、物料成本等）为公司日后的巨亏埋下隐患。
年疫情形势趋于稳定，本该再次叱诧风云的海底捞却踩了刹车。年6月，张勇在一次股东大会上承认错误，之前自己的主张“过于冒进”。管理层上下决定果断采取“刹车”措施，逐步关停余家门店。年11月，杨利娟在公司内部开始推行“啄木鸟计划”：这是堪称“攘外”与“安内”并重的一项系统改革，内容主要包括——外要收缩业务扩张，关闭部分门店，以稳为主；内要对经营状况不佳的门店保持
