极致零售研究院（SRI）第期分享：
对海底捞失去信心的，不是消费者。
作者
刘羽
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3月23日，海底捞发布年全年业绩公告：年海底捞实现收入.1亿元，同比年增长43.7%；亏损41.6亿元，其中由于年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。
41.6亿元，几乎相当于此前三年的利润总和。这意味着海底捞攒了三年的老本，年一次全亏了。
事实上，大多数海底捞的铁粉依旧坚定地用实际行动力挺海底捞，海底捞这些年发展太顺了，顺到几乎没有人站在海底捞的对立面，去正视一家中式火锅餐厅的定价是否合理，当然消费者也在默默为所谓的“极致服务”买单。
张勇对市场的预判失误是一方面，另一方面搭上资本的快车是没有退路的，资本家要的是高速增长，在市场低谷期“抄底”扩张无疑是最佳的方案，新开的家门店中部分门店选址不当、管理乏力，加上疫情影响，导致客流量骤降，因此及时止损、关闭经营不善的门店变得刻不容缓。
如今的餐饮市场已经不是海底捞当年所面对的环境，一众新兴火锅品牌的崛起，强敌环伺，操之过急的海底捞一步偏、步步偏，师徒制的改革也让海底捞不再是“海底捞”。
“抄底”战略失误海底捞沉入“海底”
疫情对线下打击巨大，各大餐饮企业都在想办法缩减开支，关门歇业。餐饮行业“寒冬”之际，海底捞却选择了疯狂扩张。
-年，海底捞新增门店数量家，然而，年余家餐厅关停及餐厅经营业绩下滑等因素导致了海底捞上市以来的首次年度亏损。
“疫情会在年9月份会结束，趁着行情低迷多盘些门面，疫情结束后迎来海底捞席卷餐饮行业的荣耀时刻”，由于张勇误判，事与愿违，直到今天，海底捞在台湾、新加坡的分店还受疫情影响无法开张。
本想在疫情抄个底，却没想到被疫情“抄了家”。
门店越扩越多，但是生意却越来越不好。
一方面，门店高速扩张带来的是经营和管理压力的倍增，成本直接拉垮利润。与此同时，翻台率却显著下滑，从年的5次/天直接跌到年的3.0次/天。
从年到年，海底捞的翻台率连续三年走低，分别为5.0、4.8、3.5。国信证券测算，3次/天的翻台率是海底捞单店的盈亏平衡线，跌破该数值，意味着海底捞单店处在微利或亏损状态。
图源/格隆汇
年，海底捞餐厅的总体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天。对比年上半年，总体及同店翻台率分别为3.0次/天及3.4次/天，基本持平。
显而易见，潜在客户就那么多，单向增加门店密度，排除其他干扰因素，翻台率下滑是必然的结果。翻台率下滑导致利润减少，又借助新开门店去抢夺市场，反向再次拉低翻台率，如此相生相杀，恶性循环。
另一方面，疫情不断反弹、多点爆发，自觉居家隔离成为常态，线下门店客流量迅速减少，而海底捞门店与核心商圈的强绑定关系，又会因防疫政策升级而面临闭门歇业的风险。
海底捞在张勇带领下疯狂扩店，不能救命反而致命。
年2月起，海底捞市值跌跌不休，最高跌幅达70%，直接蒸发几千亿，市值狠遭腰斩，海底捞直接沉入“海底”，截至3月24日港股收盘，海底捞报收14.48港元/股，总市值仅剩.12亿港元。
“标准化”遭遇“信任危机”
当餐饮企业都拥有“海底捞式服务”时，那海底捞将何去何从？
不可否认，高品质服务是海底捞的出圈利器，也是他们带给零售行业、消费市场的重要意义。海底捞将消费者体验放在首位，在面对行业竞争时，他们便有了田忌赛马的优势。让人舒心的服务在某种程度上就能掩盖平平无奇的口味，以及稍高的价格。
突如其来的疫情打乱了实体零售企业的发展步伐，也彻底改变了海底捞。那时的它或许从没想过，打败自己的不是同行，而是跨界品牌。
疫情常态化之下，宅家经济发展迅猛，火锅赛道也变得热闹起来，跨界火锅、火锅外卖、零售火锅、自热小火锅等各种形式纷纷崛起，火锅品牌层出不穷、花样繁多……
那时，“标准化”的海底捞虽全国开花，却争不过“多样化”的火锅新品了。
在阅火锅无数的川渝人民心中，海底捞约等于“方便面水水在煮菜”。但也有食客直呼海底捞火锅yyds，食材新鲜，贴心服务可谓是懒人福音。
高度标准化让海底捞走上神坛，满足天南地北、众口难调的消费者，“说不上特别好吃，但是请客招待朋友，海底捞还是一个不错的选择，不会出错。”一位消费者表示。
因“标准化”不会出错的海底捞，就如同智能机器人突然“智障”了。
此次的事件也让海底捞为之骄傲的“标准化”显得不堪一击，令人不禁思考，若连原材料上菜能出错，那顾客还会对海底捞保有信任吗？
“海底捞的价格太贵了，所以在外吃火锅的时候，海底捞并非首选。”海底捞价格贵，愈发挑动了那些对价格敏感的消费者神经。
去年4月，一位北京的食客在微博晒出海底捞账单：“半份血旺从16元涨到23元，半份土豆片13元，算下来一片土豆1.5元；自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗。”
海底捞就该事件发布了致歉信，认为“涨价是管理层错误的决定”，并表示此后所有门店价格恢复至年1月26日门店停业前的标准。
令人没想到的是，风波平息后的半年后，年底，又有多家媒体曝出海底捞再次“偷偷涨价”。
从这个角度来看，海底捞的管理层“变乖”了，他们的决策已经从明目张胆的涨，转变成消然无息的涨。
海底捞的业绩公告显示，海底捞整体的顾客人均消费从年的.2元上升至年的.1元，人均消费增加4.9元。
从这个角度来看，海底捞的管理层“变乖”了，他们的决策已经从明目张胆的涨，转变成悄然无息地涨。海底捞的全年业绩公告告诉了我们真实的答案。
对于海底捞，消费者的期望和期待往往是高于其他餐饮品牌的。殊不知物极必反，捧得有多高，摔得就有多疼。
知乎上“为什么很多人不喜欢海底捞的过度服务？”问题浏览量超千万；微博相关讨论，一亿多人围观。网友表示：“海底捞服务已经对正常用餐造成了干扰。”“如果你恨一个人，你就带他去海底捞过生日。”
部分消费者因海底捞服务“过于热情”而被“吓退”的案例也比比皆是。甚至更有零售企业打出了“不打扰服务”的标语，所有的一切，似乎都改变了。
在一次次负面事件中，海底捞的口味、价格、服务被质疑。随着行业的发展，“你学不会的海底捞”变成了“人人都拥有海底捞式服务”，留给海底捞的，只剩“信任危机”。
此时，它或许应当意识到，打败自己的不是跨界，而是海底捞本捞。
海底捞还“捞”得动吗？
张勇曾说：“海底捞可能有两种死法：一是管理出问题，死亡过程可能持续数月甚至数年；二是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”
显而易见，目前所有的死法都摆在张勇面前。
当有人问海底捞未来是否会持续保持业绩增长时，张勇坦诚回答：“我作为海底捞最大的股东，我是不抱有希望的。”
看似悲观的背后，是否也是张勇对海底捞目前所存在危机的觉察，正如他所言：“所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。”
“服务”是海底捞的“金字招牌”，但如果产品不过关，商品力不强，再好的服务也白搭。
消费者在吐槽海底捞“口味一般、悄悄涨价”的同时，海底捞却没有正视这两个核心问题，反而拿钱开门店、病急乱跨界。最终的结果是，市值腰斩，净利遭遇滑铁卢，翻台率下滑。
不可忽视的是，年5月，张勇及其团队减持股票高位套现15.6亿元，才上市两年不到就急于套现。可见，彼时的张勇对海底捞的发展并不乐观，金玉其外的海底捞，内部管理似乎早已出现问题，后续发展积重难返。
海底捞创始人张勇图源/网络
员工方面，作为餐饮行业的标杆，海底捞员工竟然比其他服务员可替代性更高，随时面临下岗的危机。
年财报显示，海底捞装备上新技术的餐厅已经超过50家，传菜机器人进入了超过家门店，后厨清洗设备进入了超过家门店。如今“海底捞智慧餐厅”已经迭代到了3.0版本。
机器人比工作人员的效率更高，更易管理且成本更低。
为了省成本，口口声声为员工谋福利的张勇正在加速淘汰自己的员工。相关报道显示，年海底捞大幅减少员工上万名。
一将功成万骨枯，残酷的生存逻辑似乎也是海底捞的发展逻辑。
张勇曾直言不讳地表示：“大家神话海底捞了，我非常反感，要理性，投资要谨慎，什么叫名不副实，海底捞就是。”
在“悲观主义者”张勇领导下的海底捞似乎陷入了真正的“悲剧”之中。
摆在海底捞面前的是，除了一本厚厚的餐饮霸主失败警示录，还有如何穿越产品周期、如何穿越行业周期、如何穿越创始人周期、如何穿越团队发展周期的核心命题。
危机之下，海底捞开始“瘦身”、换帅。
继去年底作出批量关店决定后，海底捞年的第一个大动作是：张勇卸任CEO职务，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟接棒。
接棒后，杨利娟继续推进“啄木鸟计划”。截至年底，已有家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。
目前来看，“啄木鸟计划”属于短期应对之策，海底捞要想真正实现长足发展，需要经营好主品牌，持续提升管理能力，提高产品力，这些均非一朝一夕之功。
从海底捞基层做起的杨利娟，曾被誉为“最牛服务员”，令外界好奇的是，杨利娟能带领海底捞逆风翻盘吗？
企业转型升级之所以“难”，问题出在中高层管理者知识体系还停留在传统时代。人的思维没有跟上，转型的步伐就停留在原地。为此，年，极致零售研究院（SRI）推出专门推出—由中欧商业在线研发的“Mini-MBA（零售行业版）”培训项目。
年底开始，极致零售研究院（SRI）研究团队历时三个余月，通过对餐饮、休闲食品、饮品、美妆个护等新消费零售行业进行的深度调研，于年3月下旬正式发布了《新人群?新渠道?新产品?新模式——新消费品牌发展趋势研究报告》。
此份报告系统性地介绍了新消费品牌如何面对数字化转型变革，围绕以“新人群”为中心的品牌发展及数字化营销趋势，提出在新消费下的新渠道、新产品、新模式三大举措，对新消费品牌创新商业模式进行初步的探索。
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